Czy zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego Twoja firma – mimo starań i inwestycji – nie przynosi coraz większych przychodów? Dlaczego pojawiają się konflikty, trudności w podejmowaniu decyzji czy problemy z motywacją zespołu? Trudno Ci w toku codziennych działań stanąć na zewnątrz i dokonać analizy tego co działa i tego co nie działa?
Może jesteś nestorem biznesu rodzinnego i trudno Ci przekazać biznes młodszemu pokoleniu? Albo z drugiej strony – sukcesorem rodzinnego biznesu i ciężko Ci sprostać oczekiwaniom.
A może czujesz się wypalony działaniem i nie wiesz który kierunek obrać.
Każda z tych sytuacji jest momentem, w którym przydatne będzie skorzystanie z ustawień biznesowych.
Czasem przyczyny problemów są ukryte głębiej:
– w systemie firmy – nieefektywnych procesach,
– strukturze – błędnie obsadzonych stanowiskach
– dynamikach w relacjach, na które nakładają się relacje prywatne
Biznesowe ustawienia systemowe to metoda, która pozwala spojrzeć na firmę jako całość – złożony system wzajemnych zależności, ukrytych schematów i relacji. To proces, który pomaga rozpoznać przyczyny problemów i od razu wskazać konkretne rozwiązania.
Kiedy ustawienia są pomocne?
Jeśli zauważasz, że:
Metoda ustawień pozwala nie tylko zdiagnozować problem, ale też wskazać ścieżkę wyjścia – krok po kroku.
Dla kogo?
Każdą współpracę zaczynamy otwartej rozmowy z osobą decyzyjną, a następnie ustalamy zakres działania.
Proces ustawień jest prowadzony w atmosferze pełnego zaufania i profesjonalizmu.
Ustawienia biznesowe to wyjątkowa metoda, która łączy głęboką pracę na poziomie systemowym z konkretnymi, praktycznymi efektami. Dzięki nim możesz spojrzeć na swoją firmę z nowej perspektywy i odnaleźć rozwiązania, które naprawdę działają.
Firma i wyzwanie początkowe
Młody właściciel (34 lata) prowadził sieć 3 lokali usługowych (30 pracowników). Brakowało struktury zarządzania – nie było menedżerów, a właściciel pracował więcej niż jego zespół. Mimo obrotów rzędu 800 tys.–1 mln zł miesięcznie, firma traciła pieniądze.
Kiedy spotkaliśmy się po raz pierwszy, właściciel – trzydziestokilkuletni przedsiębiorca – prowadził już sieć trzech lokali usługowych. Na papierze wyglądało to imponująco: ponad 30 pracowników, setki klientów miesięcznie, obroty sięgające miliona złotych. W praktyce – codzienność przypominała gaszenie pożarów. Brak struktury zarządzania, konflikty w zespole, brak kontroli kosztów i… właściciel, który pracował więcej niż jego pracownicy.
Problemy
Z jednej strony firma się rozwijała, z drugiej – pieniądze wypływały z niej szerokim strumieniem. Zespół nie współpracował, atmosfera była napięta, a niegospodarność (np. usługi „po znajomości” czy nadmierne zużycie materiałów) obciążała wyniki. Właściciel coraz mocniej czuł się sam w tym wszystkim – i odpowiedzialny „za wszystkich i za wszystko”.
Po dokładnym audycie zdiagnozowaliśmy następujące problemy:
Przebieg pracy
Cały proces przebiegał w atmosferze poufności i wzajemnego zaufania. To właśnie dobre relacje i otwartość sprawiły, że pracownicy mogli mówić szczerze, a właściciel – usłyszeć to, czego wcześniej nie dostrzegał.
Przełom / odkrycia
Oprócz nieefektywnych procedur i działań zespół traktował właściciela jak „ojca”, a firmę jak „matkę–żywicielkę”. Pracownicy przenosili na niego własne emocje i oczekiwania. Zrozumienie tej dynamiki pozwoliło odciążyć właściciela i oczyścić atmosferę w firmie.
Co się zmieniło
Nie chodziło tylko o procedury. Zespół zobaczył, że ich głos naprawdę ma znaczenie. Właściciel z kolei odzyskał energię i pewność siebie – także dzięki przepracowaniu swojej relacji z ojcem, co wpłynęło na jego styl przywództwa.
Efekt końcowy
W ciągu 6 miesięcy obroty firmy wzrosły o 80%, przy jednoczesnym uszczelnieniu procesów i wzroście rentowności. Firma zatrudnia dziś ok. 100 osób i działa w 10 lokalizacjach. Właściciel odzyskał równowagę – zarówno w biznesie, jak i w życiu prywatnym.
Dziś to już sieć 10 lokali i około 100 pracowników – z uporządkowaną strukturą, jasnymi zasadami i zaangażowanym zespołem. Najważniejsza zmiana? Firma przestała „ciążyć” właścicielowi, a zaczęła działać jak dobrze naoliwiona maszyna, w której każdy zna swoje miejsce i odpowiedzialność.
Przypadek 1. Sieć lokali usługowych – wzrost obrotów o 80%
Młody właściciel (34 lata) prowadził sieć 3 lokali usługowych (30 pracowników). Brakowało struktury zarządzania – nie było menedżerów, a właściciel pracował więcej niż jego zespół. Mimo obrotów rzędu 800 tys.–1 mln zł miesięcznie, firma traciła pieniądze.
Kiedy spotkaliśmy się po raz pierwszy, właściciel – trzydziestokilkuletni przedsiębiorca – prowadził już sieć trzech lokali usługowych. Na papierze wyglądało to imponująco: ponad 30 pracowników, setki klientów miesięcznie, obroty sięgające miliona złotych. W praktyce – codzienność przypominała gaszenie pożarów. Brak struktury zarządzania, konflikty w zespole, brak kontroli kosztów i właściciel, który pracował więcej niż jego pracownicy.
Z jednej strony firma się rozwijała, z drugiej – pieniądze wypływały z niej szerokim strumieniem. Zespół nie współpracował, atmosfera była napięta, a niegospodarność (np. usługi „po znajomości” czy nadmierne zużycie materiałów) obciążała wyniki. Właściciel coraz mocniej czuł się sam w tym wszystkim – i odpowiedzialny za wszystkich i za wszystko.
Cały proces przebiegał w atmosferze poufności i wzajemnego zaufania. To właśnie dobre relacje i otwartość sprawiły, że pracownicy mogli mówić szczerze, a właściciel – usłyszeć to, czego wcześniej nie dostrzegał.
Oprócz nieefektywnych procedur i działań zespół traktował właściciela jak ojca, a firmę jak matkę–żywicielkę. Pracownicy przenosili na niego własne emocje i oczekiwania. Zrozumienie tej dynamiki pozwoliło odciążyć właściciela i oczyścić atmosferę w firmie.
Nie chodziło tylko o procedury. Zespół zobaczył, że ich głos naprawdę ma znaczenie. Właściciel z kolei odzyskał energię i pewność siebie – także dzięki przepracowaniu swojej relacji z ojcem, co wpłynęło na jego styl przywództwa.
W ciągu 6 miesięcy obroty firmy wzrosły o 80%, przy jednoczesnym uszczelnieniu procesów i wzroście rentowności. Firma zatrudnia dziś ok. 100 osób i działa w 10 lokalizacjach. Właściciel odzyskał równowagę – zarówno w biznesie, jak i w życiu prywatnym.
Dziś to już sieć 10 lokali i około 100 pracowników – z uporządkowaną strukturą, jasnymi zasadami i zaangażowanym zespołem. Najważniejsza zmiana? Firma przestała ciążyć właścicielowi, a zaczęła działać jak dobrze naoliwiona maszyna, w której każdy zna swoje miejsce i odpowiedzialność.
Przypadek 2. Firma produkcyjna – jak jedna decyzja mogła kosztować 100 mln zł
Firma produkcyjna zatrudniająca 130 osób. Prezes, około 60-letnia współwłaścicielka (30% udziałów), od 20 lat związana z firmą, chciała wyjechać w podróż dookoła świata na 2 lata. Musiała wskazać swojego następcę.
Na horyzoncie pojawił się młodszy o 15 lat członek zarządu – szybko awansowany, lubiany przez prezes, z którym spędzała wiele czasu. Skandynawska spółka zaoferowała zakup firmy za ok. 100 mln zł, ale kandydat przekonał ją, że w ciągu 2–3 lat rozwinie biznes i zwiększy sprzedaż o 30–40%. Udziałowcy zgodzili się na jego wizję.
Wątpliwość dotyczyła tego, czy faktycznie był najlepszym wyborem na stanowisko prezesa.
Praca przebiegała w atmosferze poufności i otwartości – klientka chciała jasno zobaczyć, jakie konsekwencje może przynieść wybór jednego z kandydatów.
Okazało się, że faworyt prezeski działał przede wszystkim w swoim interesie. Jego celem było szybkie wzbogacenie się w ciągu 2 lat. Ustawienie ujawniło też osobisty wątek – prezeska zauroczyła się nim i nieświadomie podjęła decyzję emocjonalnie.
Z kolei pozostali kandydaci pokazali inne atuty: jeden miał silne powiązania z klientami i pieniędzmi, drugi był ekspertem technicznym – bardziej zadaniowy niż ludzki, ale stabilny.
Dzięki zatrzymaniu tej decyzji spółka uniknęła sprzedaży pod wpływem emocji i ryzyka powierzenia firmy osobie nastawionej na szybki zysk. Uratowano majątek wart 100 mln zł i zbudowano solidną podstawę do dalszej sukcesji.
Przypadek 3. Firma księgowa – od chaosu i długów do odzyskania kontroli
Mikrofirma księgowa zatrudniająca 4 osoby. Właścicielka zmagała się z narastającymi długami i poczuciem bezsilności wobec klientów, którzy nie płacili w terminie.
Proces toczył się w atmosferze wsparcia i poufności – kluczowe było przywrócenie właścicielowi poczucia sprawczości.
U źródeł problemu leżała niska samoocena właściciela, związana z brakiem relacji z ojcem. To powodowało lęk przed utratą zespołu i niechęć do podejmowania decyzji.
Firma nie tylko przetrwała, ale i odzyskała stabilność finansową. Właściciel przestał być zakładnikiem pracowników, a jego decyzje zaczęły wynikać z pozycji siły i odpowiedzialności.
Przypadek 4. Branża produkcyjna, firma rodzinna – udana sukcesja
Rodzinna firma produkcyjna zatrudniająca ok. 50 osób. Syn pełnił funkcję prokurenta i osoby zarządzającej, ale w praktyce każdą decyzję musiał konsultować z matką. Wikłająca relacja rodzinna nie pozwalała na swobodę decydowania, co wpływało na obniżenie efektywności biznesowej.
Cały proces był prowadzony poufnie i w atmosferze szacunku dla rodzinnych więzi.
Drugiego dnia nastąpiła widoczna zmiana – syn wszedł w rolę lidera. Zmienił się jego sposób bycia, a zespół natychmiast to poczuł. Sekretarka, ochroniarz, pracownicy zaczęli odnosić się do niego z większym respektem.
W ciągu roku firma ustabilizowała się, poprawiła efektywność i zaangażowanie pracowników. Syn – wcześniej postrzegany jako „mały chłopiec” – stał się realnym liderem i współwłaścicielem, prowadzącym firmę ku rozwojowi.
